Franz Kasperski

11.01.2016

"Was Führungskräfte von Filmhelden lernen können" - Interview mit Franz Kasperski

Franz Kasperski ist Experte für authentische Führung, Wandel und Kommunikation. Im exklusiven Interview mit Athenas spricht er über Führungsstile in Filmen, die grossen Herausforderungen für Führungskräfte und seine unkonventionellen Vorträge.

Herr Kasperski, in Ihren Impulsreferaten zeigen Sie Filmausschnitte und übertragen diese in die Unternehmenswelt. Was können Führungskräfte von Filmcharakteren wie Dr. House lernen?
Der Filmschatz des 20. Jahrhunderts hält viele Führungskräfte für uns bereit. Das sind Stellvertreter unseres Daily Business. An ihnen kann man in kurzer Zeit, sehr pointiert beobachten, was wohin führt. Und was gar nicht geht. Diese Filmhelden haben ja immer einen Konflikt. Das ist spannend: Wie lösen die Probleme? Dr. House ist ein sehr ausgefallener Führungscharakter: Der ist Arzt und braucht selbst einen Arzt. Der kann Leben retten und ist doch selbst ein Wrack, ein Junkee, begnadet und ein soziophober Kotzbrocken zugleich. Was man von ihm lernen kann? Er hat alle Informationen, die die anderen auch haben. Aber er bewertet sie anders. Das ist der Clou. Das rettet Leben. Er sieht, was alle anderen übersehen. Das kann man von ihm lernen: Wie denkt man ungewöhnlich, „über den Tellerrand raus“? Das ist nur ein Beispiel. House ist vielschichtig. Er zeigt auch, wie sehr Scheitern zum Alltag gehört, und wie wichtig es ist, immer wieder aufzustehen.

Gibt es ein Genre, das sich besonders für diese Art von Vortrag eignet?
Komödien eignen sich hervorragend, weil sie laut und deutlich überzeichnen. Das funktioniert nach dem Grundsatz: Dezenz ist Schwäche. Die Momente einsamer Entscheidungen finden Sie sowohl in der Komödie als auch im Tragödienfach. Da Viele aber im Alltag schon wenig zu lachen habe, muss ich mein Publikum nicht noch zusätzlich deprimieren. In der Komödie lachen wir über Katastrophen, in der Tragödie gibt’s nix zu Lachen. So oder so sind die Szenen immer erhellend. Und man kann Entwicklungen zeigen über das Jahrhundert, seitdem es Film gibt. Zum Beispiel: Wie haben sich Führungstypen verändert, Führungsstile, wie die neuralgischen Situationen? Worauf kommt es eigentlich an, wenn Feuer am Dach ist?

Worauf legen Sie in Ihren Vorträgen besonderen Wert?
Ich mache meine Vorträge für’s Publikum und nicht für mich. Und ich mache sie jeweils neu. Das sind Unikate, zugeschnitten auf die Fragestellung, die Zielgruppe und den organisationalen Kontext. Ich muss genau wissen: Für wen mache ich das? Wo steht die Firma, welche Funktion hat mein Vortrag, was soll hinterher anders sein? Wenn ich das habe, dann gibt es zumindest die Chance einer Punktlandung. Es muss die Firma weiterbringen, die mich engagiert hat.

Was kann Ihr Publikum von einem Ihrer Vorträge erwarten?
Mein Publikum kann eine oder zwei unterhaltsame Stunden erwarten mit Aha-Effekten. Das schliesst sich nicht aus: Unterhaltung und Aha! Unser sehr deutsches Verständnis von Lernen ist: Lernen muss weh tun oder langweilen. Das ist natürlich Quatsch und geht auch anders. Ich beziehe das Publikum mit ein, falls das gewollt ist und beginne schnell in Arbeitsgruppen zu arbeiten. Es gibt aber auch die „Light-Variante“: Ich referiere zum Thema, zeige Ausschnitte und Basta. Da fungiere ich sozusagen als „Eisbrecher“ für Themen wie Change, wertebasierte Führung, Innovation etc. Was ich zeige, ist ja mehrheitlich Spielfilm. Aber immer wieder kommt schon beim ersten Filmausschnitt die Reaktion: „Das ist genau wie bei uns in der Firma.“ Die Fiktion schafft erstmal Distanz, aber manchmal sieht man aus der Entfernung eben klarer.

Sie sind Unternehmensberater für Führung, Kommunikation und Wandel. Wo sehen Sie heute die grösste Herausforderung für Führungskräfte?
Aktuell ist die grösste Herausforderung folgende Fragestellung: Worüber definiert sich moderne Führung, wenn man nicht genau weiss, was die Zukunft bringt? Also Führung in Zeiten der Unsicherheit. Die komplexe und teilweise ungewisse Tragweite und die Geschwindigkeit von Entscheidungen ist der Anspruch unserer Zeit an Führungskräfte. Entscheidungen haben heute eine wesentlich geringere Halbwertzeit. Sie müssen schnell korrigiert werden können. Das fordert dazu heraus, das ganze Führungsverständnis zu überdenken, die Rolle, die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse. Das geht alle an. Nehmen wir mal die Ebene Teamleader. Die sind über 40 und haben plötzlich Mittzwanziger im Team, die fachlich hoch kompetent sind. Wie führt man die? Wie fällt man Entscheidungen, wenn man weiss, diese Youngster sind einem selbst von der Fachkompetenz her überlegen? Da wird es interessant, jeden Tag. Jede Führungsebene bis in die Geschäftsleitung steht heute vor der Frage: Wie stellen wir uns für eine Zukunft auf, die hochgradig mobil in ihren Anforderungen an uns als Führungskräfte ist? Wo Morgen schon falsch sein kann, was uns heute noch auszeichnet.

Sie arbeiten in Ihrer Beratung viel mit unkonventionellen Methoden. Einmal liessen Sie die “Organisation der Zukunft” eines Unternehmens in einer Fabrikhalle nachbauen. Was bewirken Sie mit solch kreativen Ansätzen?
Mein damaliger Auftraggeber sagte: „Wir müssen die Organisation der Zukunft bauen, sonst gibt es uns bald nicht mehr.“ Ich habe den Satz wörtlich genommen. Ein Querschnitt von Mitarbeitern und die Führungsebene haben diese Organisation der Zukunft aufgebaut. Physisch aufgebaut, wenn auch improvisiert. Das muss man genau vorbereiten, anleiten, durchspielen, auswerten. Damit beteiligt man alle, die kompetent sind. Sie können Workflows durchspielen und herausfinden, was nicht stimmt. Beim Durchspielen in der Fabrikhalle damals hat eine Abteilung zu einer anderen gesagt: „Warum sitzt ihr eigentlich in einem anderen Haus, das macht doch gar keinen Sinn.“ Das haben wir geändert, das läuft jetzt besser. Das ist alles nicht sonderlich kreativ sondern spart Zeit und Millionen. Ich habe einmal ein Medienunternehmen beraten, die haben einen Changeprozess zwei Jahre lang vorbereitet – an Sitzungstischen. Sie hatten aber die IT vergessen. Dumm, weil in Medienunternehmen schon lange keine Brieftauben mehr eingesetzt werden. Hinterher waren sie klüger, mit meiner Methode wären sie das vorher gewesen.

Vielen Dank für das Gespräch!